SEMINARIO “L’impresa sociale on line: come usare il web per gestire progetti ed attività” – 28 Novembre 2013

Il seminario, organizzato da Project Ahead e Confcooperative Napoli, si propone di analizzare i bisogni delle cooperative/imprese sociali rispetto alle nuove tecnologie ed all’utilizzo del web e dei social media e come tali strumenti possano essere utilizzati efficacemente per produrre significativi vantaggi gestionali ed operativi nel loro lavoro quotidiano e nella gestione dei progetti, facilitando la promozione di alcune attività al fine di sfruttare al meglio il grande potenziale e riuscire a misurare l’impatto delle attività con l’obbiettivo di creare al tal fine: “l’impresa sociale 2.0”.

Come per il sistema economico in generale anche per le imprese sociali si sente sempre di più l’esigenza di sfruttare le potenzialità dei social network, web community, piattaforme e dello stesso web sovraccarico di informazioni, mettendo in rete social business, operatori ed utenti 2.0. Durante il seminario verranno analizzati quindi tali bisogni, attraverso una metodologia di ricerca consolidata di ISNET, l’osservatorio sull’impresa sociale, e si svilupperanno spunti di riflessione strategica su tali strumenti innovativi e sul come rendere l’impresa sociale “aperta” verso un nuovo sistema di comunità interattiva per uno scambio di conoscenze e di business collaboration, con lo scopo non solo di creare nuove opportunità di crescita e d’innovazione ma di ampliare la propria rete, rendendo il web uno strumento di scambio informativo, formativo ed esperienziale.

I partecipanti saranno operatori sociali, organizzazioni del terzo settore, manager di imprese sociali, imprenditori, rappresentanti del non profit e chiunque fosse interessato alla tematica, al fine di tracciare gli scenari attuali e futuri grazie al contributo di relatori ed esperti del settore.

Durata: 15.00-18.00

Relatori:

-Laura Bongiovanni (ISNET)

-Antonio Savarese (Datamanager)

-Paolo Lubrano (Informatici senza frontiere)

Focus group: i bisogni sociali delle imprese sociali partecipanti e sulle loro esigenze tecnologiche moderato da Laura Bongiovanni

Presso: TecnologyBiz – Centro Congressi, Stazione Marittima Molo Angioino – Napoli

Informazioni a 081-5529149 o segreteria@pja2001.eu

Gli interventi saranno di circa 30 minuti per ciascuno dei tre relatori con domande specifiche dal pubblico, ipoteticamente di massimo 30/40 persone.

Vi aspettiamo!

La check list della perfetta Csr

Segnaliamo questo articolo con alcuni suggerimenti per impostare/comunicare una strategia di responsabilità sociale efficace.
Per l’originale, leggete qui

La check list della perfetta Csr

Alzi la mano chi non vorrebbe conoscere gli ingredienti magici per la perfetta strategia di Csr e come valorizzarla dal punto di vista della comunicazione. Purtroppo non esistono sistemi totalmente empirici in tempi di osservazione ragionevoli. Ma se ci soffermiamo ad analizzare le politiche di quelle grandi imprese che hanno intrapreso da più tempo la strada della sostenibilità, una possibile ‘cassetta degli attrezzi’ non è impossibile da mettere insieme. Immaginando una sorta di check list al contrario, si scopre che le aziende più serie sono animate, in un modo o nell’altro, da una serie di tratti comuni. Ne abbiamo individuati dieci.
1. Sono accessibili e presenti sulla rete. Quanto si fa deve essere spiegato, circostanziato, reso accessibile e comparabile attraverso spazi web esaustivi, navigabili, chiari. Punto. è un prerequisito, oggi e domani.
2. Dimostrano una reale comprensione delle sfide globali. Accanto a citazioni più o meno colte e a dati sul numero dei pianeti di cui presto avremo bisogno se la musica non cambia, le aziende più serie esprimono competenza fattiva sulle variabili ‘core’ che muovono la sostenibilità e spiegano come se ne stanno facendo carico per soluzioni più ampie.
3. Utilizzano il proprio bilancio di sostenibilità come base della propria campagna di comunicazione, ma questo non è la campagna. Meglio privilegiare, intorno al bilancio, messaggi mirati e targetizzati agli stakeholder con un dialogo costante nel tempo. Questo consente anche di valorizzare meglio le molte storie di cui un report è solitamente ricco.
4. Non hanno paura di un dibattito onesto. Che riguardi problemi, target mancati o altro, può essere faccia a faccia oppure online, il dibattito per loro è un’opportunità per innovare e quindi evitano atteggiamenti puramente difensivi.
5. Valorizzano le piattaforme social per comunicare la sostenibilità. Può trattarsi di un corporate account oppure di account specifici. è vero che i social media hanno un potenziale di rischio, ma se abbiamo qualcosa di autentico da dire, diciamolo. Il tono ovviamente è tutto, come la personalità, e quindi privilegiano la sobrietà e fuggono dall’autoreferenzialità (Sainsbury è un bell’esempio).
6. Comunicano in modo agile progress e traguardi intermedi. I newsfeed sul proprio sito o newsletter sintetiche possono fare al caso, senza contare che il proprio bilancio di sostenibilità può diventare uno strumento quadrimestrale.
7. Sviluppano partnership coraggiose con istituzioni accademiche e ong. Che si tratti di ricerche per migliorare la performance, ridurre l’impatto, crescere in efficienza, scegliere terze parti con buona reputazione è vitale (Dow Chemicals e DuPoint hanno fatto bene al riguardo).
8. Spiegano come la sostenibilità è connessa alla strategia di business e ai temi sociali e di governance. Raccontano come miglioreranno ancora, piuttosto che quello che hanno fatto, chiarendo bene la distinzione tra tattica, ovvero come intendono arrivare a un determinato punto, e la destinazione, che è appunto la propria strategia. Soprattutto riconoscono, senza mezzi termini, che la Csr rappresenta un’opportunità di business, avendo ben presente, al contrario di molti, che la csr oggi non è solo green.
9. Incoraggiano soluzioni dal basso e innovazione nel funding. Le imprese possono e faranno sempre più Corporate social innovation, gli esempi di Coca-Cola ma anche Interface o Procter&Gamble, dimostrano che le aziende possono fare molto per cambiare le regole del gioco. Un’azienda ha un grosso potere di influenza per stimolare consumatori e Governi sulla strada del comportamento responsabile.
10. Fanno tesoro delle critiche per migliorarsi. Poche aziende sono disponibili a farlo realmente e generalmente quando le imprese promuovono momenti pubblici sono quasi sempre loro al centro e ancora troppo spesso offline. A ben pensarci, senza banalizzazioni eccessive, sono tutti punti di buon senso comune, ma metterli in pratica con coerenza non è un’impresa per molti.

di Caterina Banella, consulente in comunicazione e responsabilità sociale d’impresa
25 FEBBRAIO 2013

Can French social enterprise succeed globally?

Can lessons from the  Social Enterprise Network social enterprise movement be rolled out around the world, succeeding where Napoleon failed?

When the French want to go global, it somehow looks suspicious to the rest of the world. Remember Napoleon, the French tactical master seeking to conquer Europe. On top of his military ambitions, he abolished serfdom and established the French civil code; yet he failed to disseminate his ideas. What can we learn from this?

My organisation, Groupe SOS, is the leading French social enterprise with 10,000 employees, £500m in revenue, and over a million beneficiaries each year. We developed a wide range of activities, aiming to tackle the five big social issues as we have identified them. Health first, with a number of hospitals and medical care facilities. Care for the elderly in our retirement homes. Housing, for the homeless, the low-income populations, the drug addicts. Youth, from nurseries to youth offenders facilities. And finally employment, in particular with our Work Integration Social Enterprises (WISE). After numerous travels around the world in order to exchange ideas and share expertise, it dawned on me: why try to reinvent the wheel? I’m convinced we can use our almost 30 years of experience in the sector, to replicate the business model throughout the world. But how to avoid a new Waterloo?

Given that we live in a globalised world from an economic viewpoint, but in a local world from a social viewpoint, a major issue is whether we can adapt to the local context. Standardised approaches are in that regard a severe tactical mistake: it is crucial that we tailor our services to the needs of different populations living in different environments.

Unemployment issues in South Korea, for example, differ a lot from France, including their low unemployment rate. That is why we partnered with local authorities in Seoul to replicate our WISE project primarily aimed at disadvantaged youth in French suburbs, adapting this in Korea to the needs of North Korean refugees. We must we create partnerships to best respond to the needs of the people we serve.

Another key point is the relationship between the social entrepreneurship sector and the state. Its political nature makes it highly sensitive: a trust bond needs to be nurtured for a collaborative development of social enterprises in any country. The establishment of the sector thus cannot be a coup d’état but should complement the state in the exercise of its prerogatives. For instance, following the Tunisian revolution, we developed the Lab’ESS (a social entrepreneurship advocacy organisation) in order to introduce the concept, put it to the test, and ultimately spread it. Though it is impossible to start a social enterprise from scratch in Tunisia, doing business became possible once these primary steps were accomplished. Depending on the countries, this obstacle may become an opportunity to create a favourable environment for social enterprises, by influencing the legal environment of the country, as well as raising institutional and on-the-field awareness about what they are capable of.

Despite these complex yet necessary approaches, the sector grows. Beyond the numerous studies that acknowledge this movement, my observations from travels across continents have led me to the same conclusion. But this growth is not homogeneous, and sometimes even paradoxical. It is indeed easier for social enterprises to develop in the Anglo-Saxon world than in China, because of both lack of awareness in society (usually going hand in hand with a strong separation between the public and private sectors, and civil society), and the predominance of the state. However, it also appears that socialist Venezuela makes it hard for social enterprises to thrive, while we enjoy many opportunities to launch subsidiaries in the liberal United States.

Keeping in mind these heterogeneous environments, the capacity building of the movement is also led on a larger scale by institutions, such as the European Union’s Social Business Initiative which aims at providing a framework for the development of social entrepreneurship across Europe. This promising outlook is strengthened by worldwide communities of actors that work towards a global conscience. One of them is Euclid Network, which greatly assists us in our globalisation programme.

We now have programmes in 30 countries. Yet a lot remains to be achieved, in particular in Britain where we still haven’t set foot: could we succeed where Napoleon did not?

Nicolas Hazard is vice-chairman at Groupe SOS and chairman at Le Comptoir de l’Innovation, company which invests, supports and promotes the development of social enterprises around the world. He is also part of the European Commission social business expert group (GECES). Nicolas is the co-author of the essay “L’entreprise du XXIe siècle sera sociale (ou ne sera pas)” published in 2012. Follow him on Twitter@nicolashazard and read his blog here.

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